OPINIÓN, ANDRÉS A. AYBAR BÁEZ 7 SEGUNDOS MULTIMEDIA.- Hay un ejercicio académico particularmente interesante que podemos hacer para comprender la dimensión del cambio que estamos introduciendo en la República Dominicana.
Preguntémonos qué habría ocurrido si el régimen de responsabilidad penal de las personas jurídicas que establece el nuevo Código Penal hubiese estado vigente durante la crisis bancaria dominicana de 2003.
Aclaro inmediatamente algo esencial: no estoy afirmando que personas o instituciones determinadas hubieran resultado penalmente responsables. Sería jurídicamente improcedente aplicar retroactivamente una legislación posterior y, además, toda responsabilidad penal requiere prueba, debido proceso y una sentencia.
Lo planteo exclusivamente como ejercicio académico.
En 2003 la persecución penal derivada de la crisis bancaria se concentró fundamentalmente en personas físicas vinculadas a la dirección y gestión de las entidades involucradas. El paradigma era esencialmente individual: había que identificar quién había ordenado, ejecutado, autorizado u ocultado determinada operación.
Con el nuevo Código Penal, el análisis podría ser considerablemente más amplio.
Ya no bastaría preguntar:
¿Qué hizo el banquero?
Habría que preguntar también:
¿Qué hizo —o dejó de hacer— la organización?
Y esa segunda pregunta podría haber llevado las investigaciones mucho más profundamente dentro de la estructura corporativa.
Del presidente del banco al organigrama completo.
Imaginemos una entidad financiera donde durante años se hubiesen producido operaciones irregulares, registros contables incorrectos, créditos vinculados, mecanismos para ocultar información o incumplimientos regulatorios.
Bajo el nuevo paradigma, una investigación no tendría necesariamente que detenerse en el presidente, principal accionista o administrador.
Tendría que examinar cómo funcionaba realmente la institución.
¿Qué conocía el Consejo de Administración?
¿Qué información recibía?
¿Qué discutía en sus reuniones?
¿Qué advertencias hicieron los auditores internos y externos?
¿Qué reportó el área de riesgos?
¿Qué conocían Finanzas, Contabilidad, Tesorería y Crédito?
¿Qué controles tenía la institución?
¿Quién podía autorizar excepciones?
¿Existían operaciones que escapaban de los sistemas ordinarios?
¿Había empleados que conocían irregularidades y carecían de mecanismos independientes para reportarlas?
¿Se documentaban las decisiones?
¿Los controles existían realmente o solamente aparecían escritos en manuales?
Estas preguntas ilustran perfectamente el cambio.
Ya no se investigaría solamente una persona: se investigaría el sistema
La crisis bancaria de 2003 demostró algo que hoy resulta especialmente relevante: una irregularidad de grandes dimensiones y prolongada durante años difícilmente puede analizarse exclusivamente observando a una persona.
Una institución financiera es una organización compleja.
Tiene consejos de administración, comités, vicepresidencias, auditoría, contabilidad, tesorería, crédito, operaciones, tecnología, controles internos y auditores externos, además de la supervisión regulatoria correspondiente.
Por eso, bajo el nuevo régimen, el Ministerio Público podría preguntarse no solamente quién cometió determinada infracción, sino si existió un defecto grave de organización que permitió que ocurriera o continuara.
Y aquí aparece posiblemente la lección más importante para el empresario dominicano de 2026:
el organigrama puede convertirse en parte del expediente penal.
El Consejo de Administración adquiere otra dimensión
Durante mucho tiempo algunos consejos empresariales dominicanos funcionaron con una concepción relativamente pasiva de sus responsabilidades.
Se recibían informes, se aprobaban operaciones y se confiaba considerablemente en la administración ejecutiva.
El nuevo régimen obliga a reconsiderar esa cultura.
Si existe un deber de dirección, supervisión y control, el miembro de un consejo debe comenzar a preguntarse qué información recibe, qué preguntas formula y qué constancia queda de sus actuaciones.
No significa que pertenecer a un consejo convierta automáticamente a una persona en responsable de los delitos cometidos dentro de una empresa.
Eso sería jurídicamente absurdo.
Significa algo diferente: la supervisión deja de ser decorativa.
El auditor que advirtió y el auditor que calló no están en la misma posición
Lo mismo ocurriría con las diferentes líneas de control.
Una investigación moderna tendría que reconstruir documentalmente quién sabía qué y desde cuándo.
Correos electrónicos.
Actas.
Informes de auditoría.
Observaciones regulatorias.
Reportes de riesgos.
Memorandos internos.
Operaciones excepcionales.
Advertencias de empleados.
Respuestas de la administración.
La responsabilidad seguiría siendo individual cuando corresponda, pero simultáneamente podría investigarse si la propia persona jurídica incumplió sus deberes de organización, dirección, supervisión o control.
Esa es una diferencia gigantesca frente al paradigma con que enfrentamos la crisis de 2003.
¿Y qué habría ocurrido con los bancos como personas jurídicas?
Aquí está quizás la diferencia conceptual más importante.
El nuevo Código Penal reconoce que la responsabilidad penal de la persona jurídica puede coexistir con la responsabilidad de las personas físicas.
Por tanto, hipotéticamente, una investigación contemporánea de acontecimientos semejantes a los de 2003 podría tener dos carriles simultáneos:
la responsabilidad de quienes participaron personalmente en los hechos y la responsabilidad de la propia organización cuando sus fallas de dirección, supervisión o control hubiesen contribuido a hacerlos posibles.
Incluso cuando existan grupos empresariales o varias sociedades relacionadas, el nuevo régimen permite examinar determinadas responsabilidades de la sociedad que ejerza control legal o de hecho cuando se demuestre su intervención, autorización, tolerancia consciente, beneficio consciente o un defecto grave de organización que haya facilitado la infracción.
Esto cambia radicalmente la conversación.
La gran enseñanza de 2003 para el empresario de 2026
La crisis bancaria dominicana costó una cantidad extraordinaria de recursos al país y produjo consecuencias económicas y sociales que trascendieron ampliamente a las entidades involucradas.
Pero también dejó una enseñanza institucional.
Cuando una organización adquiere determinada dimensión, ya no puede descansar exclusivamente sobre la confianza en sus principales ejecutivos.
Necesita controles capaces incluso de controlar a quienes controlan.
Ese es, precisamente, el espíritu que debemos comprender detrás del nuevo régimen penal corporativo.
Un presidente poderoso necesita un Consejo capaz de cuestionarlo.
Un Consejo necesita información independiente de la administración.
La auditoría necesita autonomía.
El área de cumplimiento necesita capacidad real para levantar una bandera roja.
Y el empleado que descubre una irregularidad necesita un mecanismo seguro para reportarla.
De lo contrario, tendremos magníficos organigramas que funcionan perfectamente mientras todo marcha bien, pero desaparecen precisamente cuando deberían cumplir su verdadera función.
De 2003 a 2026: cambió la pregunta.
Si algo semejante a la crisis bancaria de 2003 ocurriera después de la entrada en vigencia del nuevo régimen, la investigación penal tendría potencialmente un alcance organizacional mucho mayor.
Ya no sería suficiente sentar en el banquillo a determinadas personas y preguntarse qué hicieron.
La sociedad tendría derecho a preguntar también:
¿Dónde estaba el Consejo?
¿Dónde estaban los controles?
¿Dónde estaba auditoría?
¿Quién recibió las advertencias?
¿Quién preguntó?
¿Quién calló?
¿Quién permitió que el sistema continuara funcionando?
Y finalmente:
¿fallaron determinadas personas o falló también la organización?
Esa última pregunta resume el verdadero cambio filosófico del nuevo Código Penal.
Por eso el empresario dominicano debe entender que estamos entrando en una época distinta.
Después de noviembre de 2026, cuando entre en vigor este nuevo régimen de responsabilidad penal de las personas jurídicas, tener una buena estructura de gobierno corporativo dejará de ser solamente una recomendación administrativa.
Puede convertirse en una de las principales líneas de defensa de la propia empresa.
Si algo debemos aprender de 2003 es precisamente esto:
cuando una crisis empresarial alcanza dimensiones sistémicas, casi nunca basta con preguntar quién apretó el botón. También hay que averiguar por qué toda una organización permitió que pudiera apretarse durante tanto tiempo.